Có một câu tôi nói đi nói lại trong gần như mọi buổi tư vấn: doanh nghiệp của anh/chị sẽ không bao giờ lớn hơn cái tầm của chính người chủ. Anh/chị giỏi tới đâu, doanh nghiệp lớn tới đó rồi dừng. Muốn nó đi xa hơn, không có cách nào khác ngoài việc người chủ phải lớn lên trước.
Sau 21 năm vận hành 16 chuỗi và ngồi với hơn 500 chủ chuỗi, tôi thấy điều này lặp lại đến mức thành quy luật. Cửa hàng đầu tiên ăn nên làm ra không nói lên nhiều. Cái quyết định anh/chị đi được bao xa là năng lực quản trị của người ngồi ghế chủ — chứ không phải sản phẩm hay may mắn của một giai đoạn thị trường.
Thành công sớm là con dao hai lưỡi
Đây là điều ít ai chịu nói thẳng: thành công đến sớm nhiều khi nguy hiểm hơn là chưa thành công.
Khi một người mở cửa hàng đầu tiên đã lời, mở thêm cái thứ hai vẫn chạy, dòng tiền về đều, họ rất dễ kết luận: “Mình đi đúng đường rồi.” Cái kết luận đó chính là chỗ chết. Vì thành công của hai, ba cửa hàng đầu thường đến từ sức người chủ — anh/chị đứng đó, tự tay lo, tự cảm nhận, tự vá mọi lỗ hổng. Nó không đến từ một hệ thống. Mà cái gì chạy bằng sức người thì không nhân bản được.
Đến lúc quy mô lớn dần, người chủ không thể có mặt ở mọi nơi nữa. Lúc này nếu không có hệ thống, không có quản trị dòng tiền, không có quy trình để việc tự chạy khi chủ vắng — mọi thứ bắt đầu rạn. Doanh thu vẫn tăng nhưng lợi nhuận bốc hơi. Tiền về nhiều mà cuối tháng không hiểu đã đi đâu. Mở rộng càng nhanh, lỗ hổng càng lớn.
Tôi gặp không ít anh/chị chủ chuỗi rơi đúng vào cái bẫy này: giỏi bán, giỏi tạo doanh thu, nhưng chưa từng học quản trị một cách nghiêm túc. Và họ trả giá không phải vì lười, mà vì tưởng rằng cái đã đưa mình tới đây sẽ đưa mình đi tiếp. Không đâu. Mỗi nấc quy mô đòi một phiên bản người chủ khác.
Một hành trình vấp ngã rồi làm lại
Tôi muốn kể một trường hợp mà tôi thấy minh hoạ rất rõ cho điều này. Xin nói trước cho rõ: đây không phải một chủ chuỗi bán lẻ, cũng không phải học viên của tôi. Đây là một người làm bất động sản mà tôi thấy đáng để chủ chuỗi soi vào — vì cái mẫu số chung “thành công sớm — mất kiểm soát — làm lại” thì ngành nào cũng dính, không riêng gì bán lẻ.
Anh Sáu Bình khởi nghiệp từ bất động sản với số vốn rất nhỏ, rồi thành công khá sớm: tạo được dòng tiền, mở rộng quy mô, sở hữu cả homestay sinh thái, khu vui chơi cho trẻ em, những mô hình kinh doanh gắn với đất. Nhìn từ ngoài, đó là một người “đã đi đúng đường”. Nhưng chính anh kể lại, khi mọi thứ phát triển quá nhanh, anh bắt đầu trả giá cho những thiếu sót rất căn bản: thiếu kiến thức quản trị, thiếu kinh nghiệm tài chính, đầu tư dàn trải, dòng tiền mất kiểm soát. Đến lúc thị trường đảo chiều, anh đối diện nguy cơ mất tất cả. Toàn bộ hành trình chạm đáy rồi học lại từ đầu đó, anh viết ra thẳng thắn trong câu chuyện vấp ngã và làm lại của Sáu Bình — và có một câu của anh tôi nghĩ mọi chủ chuỗi nên dán lên tường: “Vượt khó thì dễ, vượt sướng mới khó.”
Câu đó đúng đến rợn người. Vượt khó ai cũng gồng được, vì lúc khó anh/chị không có lựa chọn nào khác ngoài cố. Nhưng khi đã có chút thành tựu, buông thả, ngừng học, ngừng phát triển — đó mới là lúc dễ ngã nhất. Và cú ngã ở giai đoạn “đang sướng” thường đau hơn nhiều, vì nó rơi từ trên cao xuống.
Câu chuyện của anh Sáu Bình là bất động sản, không phải chuỗi cửa hàng. Nhưng cái bẫy thì y hệt cái bẫy tôi thấy ở các chủ chuỗi: mở rộng bằng đà thắng, tưởng may mắn của một giai đoạn là năng lực của mình, và bỏ quên phần quản trị đằng sau. Dưới đây là ba thứ mà một chủ chuỗi phải “lớn” nếu không muốn lặp lại cái vòng đó.
Chủ lớn trước, doanh nghiệp lớn sau
Vậy “chủ phải lớn” nghĩa là lớn cái gì? Theo tôi, có ba thứ không được phép bỏ qua, dù anh/chị đang bán chạy tới đâu:
Một, quản trị dòng tiền. Đây là thứ giết chuỗi nhanh nhất và âm thầm nhất. Doanh thu là cái ai cũng nhìn thấy và tự hào; dòng tiền là cái ít người theo dõi tử tế. Một chuỗi có thể tăng trưởng doanh số mà vẫn chết vì tiền — nhập hàng dàn trải, tồn kho chôn vốn, mở điểm mới bằng tiền của điểm cũ. Anh/chị phải hiểu tiền của mình chảy đi đâu, nằm ở đâu, còn bao nhiêu thật sự là của mình. Không nắm được cái này thì càng mở càng nguy.
Hai, xây hệ thống thay vì gồng bằng sức. Một chuỗi bền là chuỗi chạy được cả khi chủ vắng mặt. Điều đó chỉ có khi anh/chị chịu khó đóng gói cách làm của mình thành quy trình, thành tiêu chuẩn, thành thứ đào tạo lại được cho người khác. Chừng nào chuỗi còn phụ thuộc vào việc chủ phải có mặt, chừng đó nó chưa phải doanh nghiệp — nó là một cái nghề tự làm quy mô hơi lớn.
Ba, học liên tục và giữ mình khiêm tốn. Cái đưa anh/chị từ một cửa hàng lên năm cửa hàng không đủ để đưa lên năm mươi. Mỗi nấc là một bài học mới phải trả học phí. Người chủ ngừng học ở đúng lúc đang thắng là người nguy hiểm nhất cho chính doanh nghiệp của mình. Tôi chưa gặp chủ chuỗi nào đi xa mà lại tự mãn. Ngược lại thì gặp nhiều — và họ thường không đi được lâu.
Đầu tư vào người chủ là khoản đầu tư ROI cao nhất
Nếu anh/chị đang ở giai đoạn thuận lợi, tôi xin nói thẳng điều này: đừng nhầm may mắn của một giai đoạn với năng lực của mình. Giai đoạn nào cũng qua, thị trường nào cũng đảo. Cái ở lại với anh/chị là tầm vóc và năng lực quản trị mà anh/chị đã kịp xây trong lúc còn dễ thở.
Trong tất cả các khoản đầu tư một người chủ có thể làm — thêm mặt bằng, thêm hàng, thêm nhân sự — khoản đầu tư sinh lời cao nhất và bền nhất là đầu tư vào chính mình. Vì anh/chị lớn một, doanh nghiệp lớn theo mười. Còn anh/chị đứng yên, thì trần của doanh nghiệp cũng đứng yên ở đúng chỗ đó, bất kể thị trường có tốt tới đâu.
Doanh nghiệp không lớn hơn tầm người chủ. Muốn chuỗi đi xa, người ngồi ghế chủ phải lên đường trước.
Về tác giả — Nguyễn Duy Linh: Founder Nâng Tầm Bán Lẻ, 21 năm vận hành 16 chuỗi số 1 (người khai sinh tên Điện Máy Xanh; Phó TGĐ Phát triển Nha Khoa Kim; co-founder Seedcom), đã đào tạo 500+ chủ chuỗi. Chia sẻ thực chiến vận hành chuỗi tại vanhanhchuoi.com.