Tôi nhớ một buổi cà phê với anh chủ chuỗi 4 cửa hàng đồ ăn nhanh. Anh đẩy điện thoại sang tôi, mở app kế toán, giọng vừa tự hào vừa hoang mang: “Anh Linh xem này, doanh thu năm nay tăng 30% so với năm ngoái. Vậy mà cuối năm chia ra, tiền lãi còn ít hơn năm trước. Em không hiểu nổi. Em làm nhiều hơn, bán nhiều hơn, mà sao càng làm càng hụt?”
Tôi hỏi lại một câu: “Trong 4 cửa hàng, anh nói cho em biết cái nào lời nhất, cái nào lỗ, lỗ bao nhiêu một tháng?” Anh ngồi im. Rồi anh trả lời thật: “Em chỉ biết tổng. Cộng hết lại rồi trừ chi phí. Từng cửa hàng riêng thì… em chưa bao giờ tách ra.”
Nếu bạn đọc đến đây mà thấy mình trong câu chuyện đó, thì bài viết này dành cho bạn. Bởi vì cái bẫy lớn nhất của chủ chuỗi không phải là doanh thu thấp. Cái bẫy lớn nhất là nhìn doanh thu tổng rồi tưởng mình hiểu việc kinh doanh của mình.
Doanh thu tổng là một tấm chăn đắp lên sự thật
Khi bạn gộp tất cả cửa hàng vào một con số, bạn đang để cửa hàng tốt che giấu cho cửa hàng tệ. Cửa hàng số 1 lời 40 triệu một tháng, cửa hàng số 3 đang lỗ 25 triệu một tháng. Gộp lại bạn vẫn thấy “chuỗi có lãi 15 triệu”. Bạn yên tâm. Bạn còn mở thêm cửa hàng số 5 vì nghĩ mô hình đang chạy tốt.
Nhưng sự thật là bạn đang nuôi một cái lỗ. Mỗi tháng cửa hàng số 3 ăn mòn 25 triệu lợi nhuận của cả chuỗi. Một năm là 300 triệu. Đó là số tiền cửa hàng số 1 phải còng lưng kiếm để bù cho một địa điểm mà lẽ ra bạn phải đóng, hoặc sửa, hoặc đàm phán lại từ sáu tháng trước.
Cái giá của việc “mù số” không chỉ là tiền. Nó là thời gian. Là việc bạn đổ thêm vốn, thêm người, thêm cả sức khỏe của mình vào một mô hình mà bạn chưa thật sự hiểu nó kiếm tiền ở đâu và chảy máu ở đâu. Bạn ra quyết định mở rộng dựa trên cảm giác “đang tăng trưởng”, trong khi thực tế bạn đang nhân bản cả phần lỗ mà không biết.
Tôi nói thẳng: một chủ chuỗi không đọc được lãi lỗ của từng điểm bán thì không khác gì lái xe ban đêm mà tắt đèn pha. Bạn vẫn đi được, cho đến khi bạn không đi được nữa.
Tôi đã từng đứng trước đúng bài toán này
Khi tôi về The Coffee House năm 2017, chuỗi đang lỗ. Nhìn báo cáo tổng thì chỉ thấy một màu đỏ, ai cũng biết là lỗ, nhưng không ai chỉ ra được lỗ nằm ở đâu cho rõ ràng. Việc đầu tiên tôi làm không phải là nghĩ chiêu trò tăng doanh thu. Việc đầu tiên là ngồi xuống tách P&L ra theo từng cửa hàng.
Khi tách ra rồi, mọi thứ hiện nguyên hình. Có những cửa hàng lời rất khỏe. Có những cửa hàng vị trí đẹp nhưng tiền thuê quá cao so với lượng khách thực, gánh không nổi. Có cửa hàng doanh thu ổn nhưng chi phí nhân sự phình to vì xếp ca sai. Khi đã thấy từng điểm một, tôi mới biết phải làm gì với từng cái: cái nào tối ưu chi phí, cái nào đàm phán lại mặt bằng, cái nào dồn lực kéo doanh thu, cái nào phải buông. Kết quả là chuỗi đi từ lỗ sang lãi 50 đến 60 tỷ trong năm đó.
Câu chuyện tương tự ở Nha Khoa Kim. Khi tôi vào, hệ thống đang lỗ và một trong những vấn đề là khách phải chờ rất lâu, có thời điểm tới 56% lượng khách phải ngồi đợi quá mức. Mỗi điểm có một bệnh khác nhau, và bạn chỉ chữa được khi soi từng điểm chứ không thể bốc một loại thuốc cho cả hệ thống. Sau khi đọc đúng số của từng nơi và xử lý gốc rễ, chúng tôi kéo tỷ lệ chờ xuống dưới 5% và đưa hệ thống từ lỗ sang lãi.
Bài học tôi rút ra qua 21 năm vận hành 16 chuỗi, và lặp lại đến mức tôi tin nó là một quy luật: bạn không thể cải thiện thứ bạn không đo riêng được. Gộp chung là cách nhanh nhất để mất khả năng nhìn thấy sự thật.
Dựng P&L từng cửa hàng: làm thế nào cho đúng
P&L theo cửa hàng nghe có vẻ là việc của kế toán, nhưng thật ra rất đơn giản nếu bạn chịu khó bóc tách. Đây là khung tôi dùng cho mọi chuỗi, bạn chỉ cần làm cho từng địa điểm một, mỗi tháng một dòng.
1. Doanh thu của riêng cửa hàng đó. Tách bạch từng điểm bán. Đừng cộng dồn. Mỗi cửa hàng một cột.
2. Giá vốn hàng bán. Phần này phải đi kèm hao hụt, hư hỏng, hết hạn của riêng cửa hàng đó. “Retail is detail” — chính ở đây cái chi tiết giết bạn. Một cửa hàng có giá vốn cao bất thường thường là nơi đang thất thoát hoặc tồn kho chết mà bạn không thấy trong báo cáo tổng.
3. Chi phí nhân sự của riêng cửa hàng. Đây là khoản tôi soi kỹ nhất. Rất nhiều cửa hàng lỗ không phải vì ít khách, mà vì xếp ca sai. Tôi luôn nói: công ca phải băm nhỏ theo lượng khách thực tế trong ngày, không phải cào bằng theo giờ hành chính 8 tiếng. Một cửa hàng đông khách buổi trưa và buổi tối mà vẫn để nguyên đội hình suốt cả buổi sáng vắng tanh thì bạn đang trả lương cho thời gian không tạo ra doanh thu.
4. Chi phí mặt bằng của riêng cửa hàng. Đặt tiền thuê cạnh doanh thu thực để ra tỷ lệ phần trăm. Khi con số này vượt ngưỡng an toàn của ngành, đó là dấu hiệu mặt bằng đang quá tải so với khả năng kiếm tiền của điểm bán — dù vị trí có đẹp đến đâu.
5. Chi phí vận hành còn lại của cửa hàng đó: điện nước, vật tư, hao mòn, marketing tại điểm.
6. Lấy doanh thu trừ tất cả các khoản trên để ra lợi nhuận của riêng cửa hàng đó. Làm đủ cho từng điểm, bạn sẽ có một bảng mà chỉ cần liếc là biết ngay: điểm nào là cỗ máy in tiền, điểm nào đang âm thầm rút máu cả hệ thống.
Chi phí ẩn của chuỗi gần như luôn nằm ở ba chỗ này: ca thừa do xếp lịch không theo lượng khách, tồn kho và hao hụt không ai chịu trách nhiệm, và mặt bằng quá tải so với doanh thu thực. Cả ba đều biến mất trong báo cáo tổng và chỉ lộ ra khi bạn tách riêng từng điểm.
Vì sao tôi tin vào con số, không tin vào cảm giác
Cách làm này không phải lý thuyết tôi đọc trong sách. Nó là thứ tôi đã chạy bằng tay qua hàng chục hệ thống thật, với tiền thật và hậu quả thật.
Ở Thế Giới Di Động và Điện Máy Xanh, khi tôi xử lý bài toán năng suất, tôi không cào bằng. Tôi băm ca làm việc từ 2 ca thành 6 ca, bám sát lượng khách theo từng khung giờ. Kết quả: nhân sự giảm từ 6.000 xuống còn 3.600 người, tức giảm 40%, trong khi năng suất tăng từ 200.000 lên 800.000 đồng mỗi giờ, tức gấp 4 lần, và lợi nhuận tăng gấp đôi. Tôi không cắt người bừa bãi. Tôi đọc số, thấy ca nào thừa, ca nào thiếu, rồi sắp lại cho khớp với thực tế.
Ở Juno, khi tôi làm CEO 96 cửa hàng, cũng cùng một tư duy đó áp vào marketing: chi phí quảng cáo kéo từ 230.000 xuống còn 20.000 đồng một đơn. Mọi thứ đều bắt đầu từ việc đọc đúng con số ở đúng cấp độ chi tiết, rồi mới ra quyết định.
Điểm chung của tất cả là gì? Không có phép màu. Chỉ có việc nhìn thẳng vào số liệu của từng đơn vị nhỏ nhất, thay vì nhìn con số tổng cho mình cảm giác an tâm giả tạo.
Nói thẳng cả những giới hạn
Tôi muốn bạn làm việc này, nhưng tôi cũng phải nói thẳng vài điều để bạn không kỳ vọng sai.
Thứ nhất, P&L từng cửa hàng cho bạn câu trả lời “điểm nào lãi, điểm nào lỗ”, nhưng nó không tự nói cho bạn biết “vì sao”. Một cửa hàng lỗ có thể vì mặt bằng, vì xếp ca, vì thất thoát, hoặc vì khu vực đó thật sự hết khách. Bảng số chỉ là cái đèn pha. Bạn vẫn phải xuống tận nơi quan sát để tìm gốc rễ.
Thứ hai, một cửa hàng mới mở thường lỗ trong giai đoạn đầu, đó là chuyện bình thường. Đừng nhìn một tháng rồi vội đóng. Hãy nhìn xu hướng nhiều tháng và so với mốc hòa vốn bạn đặt ra từ đầu. Đọc số cần kèm theo bối cảnh, không đọc một cách máy móc.
Thứ ba, làm tháng đầu sẽ cực vì dữ liệu của bạn đang lẫn lộn. Nhưng từ tháng thứ hai trở đi, khi đã có nề nếp tách bạch, nó chỉ còn là việc điền vào một bảng quen thuộc. Đừng bỏ cuộc ở tháng đầu tiên.
Bạn hoàn toàn có thể bắt đầu bằng một file Excel đơn giản, mỗi cửa hàng một cột, sáu dòng chi phí như tôi liệt kê ở trên. Bạn không cần phần mềm đắt tiền. Cái bạn cần là kỷ luật làm nó đều đặn mỗi tháng.
Việc đầu tiên hãy làm ngay tuần này
Nếu bạn chỉ làm được một việc sau khi đọc bài này, hãy làm việc này: lấy số của tháng gần nhất, tách doanh thu và chi phí ra theo từng cửa hàng, rồi tính lợi nhuận riêng cho mỗi điểm. Tôi cá rằng kết quả sẽ làm bạn bất ngờ. Sẽ có một cửa hàng bạn tưởng ổn nhưng thật ra đang âm, và có một cửa hàng bạn ít để ý nhưng lại đang gánh cả chuỗi.
Khoảnh khắc bạn nhìn thấy sự thật đó, bạn không còn là người chủ “mù số” nữa. Bạn trở thành người cầm lái thật sự, biết chính xác nên dồn sức vào đâu, nên cắt ở đâu, nên đàm phán lại cái gì. Đó là lúc doanh thu tăng đi cùng lợi nhuận tăng, chứ không phải doanh thu tăng còn lãi thì biến mất.
Nếu bạn muốn có sẵn mẫu bảng P&L từng cửa hàng và bộ biểu mẫu vận hành để dán-là-chạy thay vì tự dựng từ đầu, tôi có gói “Bộ Não Vận Hành Chuỗi” gồm 30 SOP và biểu mẫu với giá 1.990.000đ. Mọi câu hỏi bạn cứ gửi về email donghanh@nangtambanle.com hoặc ghé nangtambanle.com, tôi và đội ngũ luôn sẵn sàng đồng hành cùng bạn.